2017婦幼展嬰幼品推薦別註銷我們財報上的乳牛！：熱血冰淇淋與市場巨人的非典型社企使命戰爭

別註銷我們財報上的乳牛！：熱血冰淇淋與市場巨人的非典型社企使命戰爭

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商業周刊第1436期書摘推薦

商業版的〈海賊王〉！

社企經營者都該看的一本最真實記錄

傳統資本主義∕效率至上∕股東利益優先等僵固經營理念的最新顛覆版！

美國B型企業（B Corp）標章代表型公司「班傑瑞冰淇淋」從創業到併購的故事！

怎樣才能賣一球既賺錢又愛地球的冰淇淋？

社會企業是「好理念」vs.「股東獲利至上」的零和產物嗎？

關於「社會企業」的理念近年已被傳頌，人們開始關注舊的企業主張「股東權益至上」

與除了「追求成長擴張，不顧企業其他利害關係人」的作法是否傷害性太強同時缺乏善意？

不過，光談善意是不夠的。這本書以美國B型標章（由B-Lab組織考核頒布的社會企業重要標準）典範公司--「班傑瑞」（Ben & Jerry）冰淇淋的故事說明：一個以社會使命立業的公司，除了善意，更需要有面對市場環境、公眾檢驗的行動方法。

這本書從「班傑瑞」兩位創辦人（當然是班與傑瑞），以及創業期即加入的最重要人物傑夫．弗曼的創業歷程開始，述說了這家公司如何首開企業界之先，一步步提高了「獲利之外，企業該做到的事」的標準：

◎他們是最早主張以「在佛蒙特州（班傑瑞所在地）生活水準所需的合理所得」來考慮員工的報酬水準。

◎他們也是首批提出「公司最高階經理人與基層員工薪資差距不得超過一定比例」概念的公司--而這個班傑瑞精神，在他們亟需專業經理人協助的多個時期，也讓他們吃足了苦頭，在人才市場上缺乏一定的競爭力，甚至最終還是不得不放寬規定。

◎班傑瑞不只想做好事、想賣好吃的冰淇淋，還要進一步試著定義「企業做的好事有多好？」的財報式社會使命計量標準--事實上，他們真正請來了經濟學家獨立審查了他們的開銷∕行動∕效果，並首創在公司年報中加入了社會使命審查的獨立報告章節！

不過，除了以上這些社企相關的品質進步事件外，

在這個「冰淇淋社會企業」的故事中，

還有更多「理想vs.挑戰」的非典型商業衝突情節，包括了：

◎一家小冰淇淋公司憑什麼敢向全球大型農糧科學公司「孟山都」叫陣關於基因改造食品的銷售規範？

◎當以「行善」做為品牌的一部分生命時，品牌要如何接受大眾的檢驗，而且對於如何「降低產品製作時的環境衝擊」、「確認食品原物料（甚至包括乳牛如何飼養）」等議題，社會企業又該如何在現況受限時，進一步制定出不斷進步的方案？

◎當美國冰淇淋經銷環境轉趨惡劣、班傑瑞主要對手（另一知名的冰淇淋品牌哈根達斯）又步步進逼時，班傑瑞與前來併購的聯合利華如何展開談判與妥協？

◎入主班傑瑞後的聯合利華果然不意外地就與這家特立獨行的冰淇淋公司有許多無法磨合的問題，，聯合利華新派任的執行長改動了過去班傑瑞引以為傲的高乳脂含量產品製造標準、也對用於社會使命的許多投資充滿疑懼；仍擁有相當主導權的班傑瑞董事會又是如何利用併購條約賦予的權利與熱心義助者（像是一位「只要求獲得冰淇淋免費兌換VIP資格」，分文不取諮詢費用的熱血律師）的協助下，讓聯合利華重新認識班傑瑞的社會使命品牌價值，甚至反過來影響了聯合利華對自身社會責任相關事務的看法？

在閱讀這一連串情節刺激、發展曲折的班傑瑞故事背後，本書也讓我們看見了一家社會企業如何從「只是想賣讓人開心的產品」開始，成長為更有力量既能面對商業邏輯、又能堅持照顧企業所有利害關係人的使命型組織。

讀班傑瑞的戲劇性故事，不只像吃它的產品一樣美味可口，也有未來企業新經營典範的深刻韻味。

這家公司製造世界上最有故事的冰淇淋、也支持社會改革，還要與所有公司有關係的人--

包含員工、供應商、發行商、消費者、乳牛，還有其他所有人都分享公司的成功。

這聽來彷彿是企業版海賊王的劇情，但班傑瑞做到了！

【最絕妙好看的B型企業英雄故事】

社企．管理界推薦閱讀：

◎許毓仁〈TEDxTAIPEI創辦人〉

◎陳一強〈活水社企投資開發公司總經理〉

◎胡哲生〈輔仁大學社會企業碩士學位學程教授〉

◎鄭家鐘〈台新銀行文化藝術基金會董事長〉

◎周宗穎〈輔仁大學商業管理學程主任∕社會企業研究中心主任。〉

◎林以涵〈「社企流」創辦人〉

◎吳必然〈協合法律事務所資深顧問∕《公益公司法草案》協同起草人〉

◎連庭凱〈綠然能源（Domi）公司創始園丁〉

◎朱平〈肯夢AVEDA創辦人〉

「看似抽象的「社會使命」、「社會企業」，在這個有血有肉的故事中，跟著Ben、Jerry及Jeff一起走過那個創業、成長、被併購、堅持理想的年代，對於今天開啟夢想投身社會企業的你，一定有極大的啟發。」

--吳必然（協合法律事務所資深顧問∕《公益公司法草案》協同起草人）

「相信沒有企業家願意承認，自己辛苦的經營只是為股東賺錢，他們會說「我提供了就業機會」(但也是員工為公司獲利)；可是這些公司付了合理的薪資與工作條件了嗎？有無傷害環境與社區生活品質？是否能為社會弱勢者提供參與機會？許多優秀公司認為自己除了賺錢，可以或已經做了更多財務報表上之外的社會貢獻。不論財務報表的現有功能如何，請不要將「那隻乳牛」從公司的經營理念中拿掉。我們不是只會賣產品賺錢，藉由「乳牛」我們能為社會提供許多創生良善的橋梁。」

--胡哲生（輔仁大學社會企業碩士學位學程教授）

「Ben & Jerry is a well-known business with conscious.We all can learn so much from this unique M&A story.I know that now Unilever is thinking about being a B Corp. Wow, this is story needed to be told. 」

--朱平（肯夢AVEDA創辦人）

「就如這本精湛的班傑瑞故事書中表達的：想把『消費資本主義』與『公眾誠信』兩者結合，這件事沒有看起來那麼容易。本書有許多關於這方面的啟示：有痛苦的代價、當然也有些甜美的成果。」

--比爾．麥奇本，《石油與蜂蜜》（Oil and Honey: The Education of an Unlikely Activist）作者

「讓人驚窺一家冰淇淋產品跟公司本身都一樣受到愛戴的公司的幕後故事。」

--芭芭拉．艾倫瑞契，《紐約時報》暢銷書作者暨非營利組織「經濟困境報告計劃」（Economic Hardship Reporting Project）創始編輯

「這本書揭露了每一桶班傑瑞冰淇淋裡的真正成份：無基因改造來源的奶油、透過公平交易取得的蔗糖，並內含豐富的熱血、甜蜜與眼淚。」

--艾瑞克．優涅，《優涅讀者》（Utne Reader）雙月刊創辦人

「這本書把過去被認為是激進的事變成主流。獲得『B型企業』認證的班傑瑞公司已經證明：你可以把生意做大而不用出賣誠信。許多想重寫成功定義的全球運動可以站在他們立下的基礎上進行，許多班傑瑞艱辛學習到的教訓，也已使我們對更好的企業實務與治理有更多了解。最終，這個重要的故事被完整地好好說出來了。」

--傑柯恩．吉伯特，B型企業（B Crop）認證與新經濟模式實驗組織「B Lab」共同創辦人

「二?一一年，美國亞特蘭大馬丁路德金恩中心把他們的最高榮譽獎項頒給了班傑瑞公司。這本書解釋了為什麼。」

--馬丁．路德．金恩三世，人權倡議分子

目錄

前言一家尊重人與地球的公司

∕安妮．雷諾德，《東西的故事》（TheStoryofStuff）計畫創辦人

序曲二乘二等於五

主要人物介紹

[1978年]

第一章「我們真的瘋了，我們需要你的協助！」

1978年班．柯恩（BenCohen）和傑瑞．葛林菲爾（JerryGreenfield）於佛蒙特州伯靈頓市開冰淇淋店的時候，從沒想過自己會成為企業名人，就連當時身為創業初期的關鍵人物之一的好友傑夫．弗曼（JeffFurman）也一樣。創業22年後，班和傑瑞以3億2千6百萬美元將公司賣給聯合利華（Unilever）後離開，傑夫則留下來為分享企業利益給員工、社區和環境的新願景而奮鬥。

[1981年]

第二章新型創業模式

1981年，班傑瑞公司一推出品脫杯冰淇淋，產品就熱銷，業績更是一飛沖天。隨著銷售業績持續創新高，班和傑夫趁機讓董事會不斷反覆試驗，並開創出可以同時研發很棒的冰淇淋，又可以兼顧社會公益和企業利潤三個重要目標的營運方式，而這個方法見效後，全世界開始注意到他們了。

[1988年]

第三章進步的血汗工廠

1988年到1990年，知名媒體形容班傑瑞公司是家「具社會責任的企業。」但要整合社會使命與每日營運內容顯然是一項非常複雜的挑戰，即便班傑瑞公司想要透過同時追求「三階段使命」（three-partmission）的創新觀念開創歷史新頁，但這過程卻十分顛簸。

[1990年]

第四章社會使命編制

1990年到1992年，經驗豐富的經理們開始策略性的執行「三階段使命」。這段時間內，班傑瑞最重要的貢獻就是讓美國企業開始接受含社會使命審計內容的年度報告。

[1993年]

第五章有錢好辦事

1993年是屋漏偏逢連夜雨的一年。經過10年的快速成長後，這股成長力在班傑瑞公司動工建造一座昂貴的冰淇淋工廠後6個月停止。而隨著管理問題日益惡化，董事會也被迫放棄了公司從1994年就採用的薪資比例制度，並決定尋找具備主流企業經驗的執行長。

[1994年]

第六章嘿，我不是你們的執行長

1994年到1996年，社會使命審計報告讓班傑瑞公司更專注於可測量的結果上，使得社會使命與營運方針愈加結合。但是在尋找「專業」執行長，企業卻面臨到第一次失敗，絕望之餘，董事會做出草率的決定，之後並造成公司重大災難。

[1997年]

第七章難以跨越的鴻溝

1997年1月，新任執行長上任，並將企業焦點轉為致力於追求股東獲益的最大化，此舉讓班傑瑞公司瞬間成為許多企業亟欲出價併購的熱門目標，而當新執行長一步步推動公司邁向併購之路時，班傑瑞董事會並沒有正視這日益顯著的風險。

[1990年代末期]

第八章用革新價值來領導

1990年代末期，班傑瑞完成了許多項重要社會使命的進展，包含推動了一場令人印象深刻的反對牛隻使用成長賀爾蒙運動、公開「用革新價值來領導」的聲明、改善公司以價值為導向的原物料採購規則，以及把「三階段使命」推行到海外去。

第九章無法接受的選擇

到了1990年代末期，冰淇淋產業的整併風氣讓班傑瑞難以繼續維持獨立企業的身份，即使大多數董事都不願意看到公司被併購也難以挽回。班開始表現得很疏離，董事會議上開始出現許多律師代表，而且常常能感覺到投資銀行家們動作連連。

[2000年]

第十章併購合約

聯合利華非常想要買下班傑瑞公司，高階主管甚至表示，如果班傑瑞願意出售，他們願意保留原有的社會使命。2000年，歷經漫長的掙扎，班傑瑞公司終於被併購了，但前提是，聯合利華必須同意簽署讓班傑瑞成立獨立董事會的合約，以永久合法保護社會使命和產品品質。

第十一章千刀萬剮

班傑瑞公司2000年被併購後，公司的「三階段使命」便踏上了一條曲折的路。聯合利華要求一位主管大刀闊斧地刪減預算，毫無忌憚的違反併購合約，而董事會花了7年的時間才展開反擊。

[2008年]

第十二章還手

2008年，班傑瑞公司內部蠢蠢欲動的反動之魂重新點燃，董事會逼迫聯合利華正視併購合約。雙方談判同時，班傑瑞董事會也準備要展開訴訟和一場公關活動，一切都箭在弦上。

[2010年]

第十三章追求「與社會共榮」

2010年，班傑瑞與聯合利華握手言和，「三階段使命」也起死回生。一位才華洋溢的執行長，以及國際拓點帶來的利潤，讓公司能夠放手立下更大膽得目標。雖然離理想的目標還有一段距離，但是班傑瑞再度重拾改變世界的承諾，同時也生產能讓他們賺錢的美味冰淇淋。

後記

∕傑夫．弗曼

這一切有什麼意義？在這篇後記中，這名大家稱為「象徵班傑瑞公司『＆』符號」的男人回憶過去40年中，努力推展「三階段使命」與「社會共榮」概念的過程，以及永遠在挑戰記住人名的小趣事。

反思

∕安妮拉托．密托爾

為什麼「我們還能多無理取鬧？」會是讓「與社會共榮」的概念持續向前推進最重要的助力？

序跋

前言

一家尊重人與地球的公司

◎文∕安妮．雷諾德（Annie Leonard）

「東西的故事」（www.storyofstuff.org）計畫創辦人，這個計畫主要拍攝與企業全球化、垃圾和消費主義所帶來的影響等相關影片及訊息。

我第一次聽說布萊德．愛默生寫了這本書的時候，第一個念頭就是「（什麼？）班傑瑞的靈魂？」（意指本書原文版書名上的"the Soul of Ben & Jerry's"）班傑瑞是一家「企業」，企業沒有靈魂。美國最高法院也許無法完全地裁定出企業和人類的差異，但我可以。企業不是人，企業是沒有靈魂的。

等我看了這本書，才知道原來班傑瑞的靈魂來自故事裡的每個人物。從創辦人、員工、董事會，到世界各地的冰淇淋愛好者，他們全都把靈魂投入到這家公司裡了。

在職場上，有些時候老闆和員工在進入一家公司前，得先把靈魂、良知和價值觀放在一邊。#但在班傑瑞故事裡可以看到，如果這些人被允許、甚至被鼓勵帶著良知做事，會發生什麼事。/#尤其是現在幾乎所有企業文化皆如空殼般沒有靈魂，這樣的企業怎麼存活得下去？所謂「有靈魂的企業」到底是什麼模樣？這家企業又是如何堅守特有的價值觀？如果一個冰淇淋品牌都可以做到，那其他企業為什麼做不到？

班傑瑞，跟美國其他少數知名品牌一樣，告訴大家換個方法做生意，其實也沒有什麼不行。他們不斷地四處宣導環境和社會的議題、堅持重要的事、遵守許諾的約定，還提供市場優良的產品，並創造了三贏局面。這本書講的是一家備受喜愛的公司為自己開創了一條尊重人與地球的路，透過堅守這條有原則的路，讓我們知道，一個企業也能有如此成就。

布萊德．愛默生帶領我們深入班傑瑞創業初期，看見他們找到自身的社會使命，也看到這個品牌崛起，並成為廣受嬉皮、孩童和總裁等不同類型的人所喜愛的美國代表性品牌。然而隨著故事情節逐漸演變地錯縱複雜，這個從佛蒙特州出身、帶著非主流文化本質的品牌慢慢壯大起來，進入跨國企業的世界後，也開始面臨無法保有自我認同，也就是企業靈魂的困境。

雖然過去已經有很多報導寫過班傑瑞被賣給聯合利華的消息，但這本書中卻是讓這整件事首次完整呈現：購併成功之後，班傑瑞如何為了繼續堅持自己的「三階段使命」而奮戰；他們所堅守的原則又是如何在購併後的十年之中，被迫一一妥協；以及聯合利華和班傑瑞最後是如何學習合作維持品牌的生命力和誠信。

就如同班傑瑞不是家一般的企業，這本書也不是市面上常見的企業管理書籍。這本書節奏輕快，裡頭的人物性格分明，敘述引人入勝。我最喜歡的部份，是描述聯合利華併購的那幾章。即便我早已知道後來發生了什麼事，仍捨不得把書放下，也因此害我沒辦法同時好好享用我的「櫻桃賈西亞」冰淇淋（Cherry Garcia，班傑瑞受歡迎的冰淇淋口味之一）。

2013年6月，於加州柏克萊

內文試閱

第一章（摘錄）

他們認為企業不只可以賺錢，也可以是改革社會的力量，這想法讓班和傑夫．弗曼經營企業的那幾年充滿實驗性，有時甚至非常痛苦。班傑瑞成為推動企業擔負社會責任的火車頭，1984年到2000年，身為一家上市公司，他們追求兼顧社會目的和財務的「雙重底線」，也是第一家公司採用目前為人熟知的「基本薪資」（living wage）、公布針對社會及環境表現的審計數據，以及與非營利組織合作等政策。

班傑瑞採取激進、聽起來近乎瘋狂的點子，來證明這些想法都是行得通，並讓其他企業輕易地追隨他們的作法。在這一切的努力背後，是這家公司稱之為「與社會共榮」的概念。他們認為，所有員工、供應商、客戶和其他曾為這個品牌的成功投注心力的生命體，都應該共享獲利。

這家公司的使命分成三個部分，每個部分比重都相同，且環環相扣，包括：想要製造全世界最棒的冰淇淋、追求社會改革，並且要能提供公平的報酬給員工和持股人等，即使班傑瑞後來成為國際品牌並擁有熱情支持者，他們仍堅持這三大原則。然而，這家公司最後仍成長到超出董事會管理的範疇，經過了數年的掙扎，董事會不得不把公司賣給聯合利華。班離開的時候，他簽下的合約讓他帶走4,100 萬美元，讓傑瑞得到950 萬美元，傑夫則領到100 萬美元。但對班和傑瑞來說，失去曾經創立的公司是他們這輩子經歷過最痛苦的事之一，甚至直至今日他們仍不想重提這件事。而同樣的，這話題對傑夫來說也一樣難以承受。

不過，慶幸的是，社會使命在併購後被保留下來了。班傑瑞的創辦人和董事會跟聯合利華談判，要求聯合利華允諾保留他們在公司內部的職位及賦予他們合法執行權力後，才願意接受聯合利華提出的併購條件。因此，在後來的併購條款中明訂聯合利華雖然身為班傑瑞的唯一持股方，掌控公司財務和營運的決策方向，但班傑瑞仍可永遠保有原來的董事會，並自行選擇成員，且不受制於聯合利華的董事會。這個董事會的角色就像是守門員，有合法權力拒絕會降低產品水準，或影響社會使命的任何提案，而當銷售增加時，投入社會使命的金額也會跟著提高。

這家公司無止境追求「與社會共榮」的故事，回答了班在珍妮佛心裡留下的疑問：企業如果真的開始認真追求社會和環境正義，世界會是什麼樣子？如果一家公司同時往數個一樣重要的目標努力，結果卻只能讓其中一個目標獲利會如何？如果社會正義活動份子掌控了一家大型、全球性企業的董事會，會發生什麼事？真的行得通嗎？

還有一個相關的問題，ibon mart購物金就是如何傳承。有數以千計的企業老闆的確認為員工、自然環境和社會和自己的銀行帳戶一樣重要，但投資這些項目，幾乎無法能有立即的經濟收益，因此許多投資者視社會投資為不必要的開銷。那麼一家肩負社會責任的企業在創始元老全都退下第一線之後，要如何維持其改革的價值呢？或者，換句話說好了，一個成功的企業家要如何放下控制權之後，還能保留這家企業目標或願景呢？

幾年過去，隨著企業逐漸步上軌道，他們仍持續致力於讓企業經營地更有趣、具政治性和好玩，而公司發展的確也比預期中的還要好。在凱文．崔林（Calvin Trillin）的報導中，他寫道，班代表著「把60年代的風格帶入消費性產業的人，並把目標客群鎖定在跟自己同一個世代的族群。這些人對於成功的反應，不是感激自己活在這個充滿機會的世界，而是驚訝這個世界竟然能把像他們這樣的怪人視為可敬的商人。」

另一個世界是可能的

1999 年夏天某日，傑夫來到伊薩卡加盟店樓上的辦公室，用那台黏呼呼的電話打給某人。我一開始沒有注意聽對話內容，但後來我注意到他看起來越來越嚴肅，談話也開始講一些律師用語像是「股價」、「訴訟」、「反訴」，還有「飛到阿姆斯特丹」。掛電話後他盯著天花板發呆，這是多數人聽到壞消息後會有的反應。他告訴我班傑瑞出了點狀況，但是他不能告訴我細節，然後就走了。

班、傑瑞和傑夫其實並不想要把公司賣掉，雖然他們視許多責任為煩人的雜務，但他們仍高興企業很成功。他們底下大約有800人靠他們吃飯，其中他們都視多數人為自己的朋友，因為這是他們用真心經營的公司。他們花了一年半時間，想找出不用放棄公司經營權的替代方案，但是他們失敗了，最後只好跟聯合利華簽下合約。

1999年，「與社會共榮」的概念深植於班傑瑞公司內部，他們致力讓公司在每個營運階段減少對環境影響，並提升企業的永續發展，具體作法從減低牧場氮排放量和磷排放量，到停止漂白產品容器的紙材等都有明顯的進展。他們做了許多改變改善工廠和供應商農場的狀況，還支付員工由他們精算過的基本薪資，這數字遠比市場價格高上許多。根據1977年一份董事會的聲明書提到，這家公司想要嘗試「以革新的價值觀來領導（lead with progressive values）」內部的所有層面。傑夫害怕這一切都會隨著併購不復存在，這點讓他焦慮不已。

班在併購結束後幾個月進行了心臟四重分流手術，失去自己的公司和數十年來試吃冰淇淋對他的心臟造成相當大的影響。雖然聯合利華在併購後讓班和傑瑞仍保有董事會席次，但是他們從沒接受過，因此技術來說，兩人現今是聯合利華的員工，但他們卻沒有實際職責。然而，班對於聯合利華來說其實仍是非常重要，身為創辦人和品牌代表，他和傑瑞對這家掛著他們的名字的公司還是有相當大的影響力。

另一方面，傑夫則繼續為這家公司效力。他想要繼續嘗試讓會繼續投資社會改革行動，傑夫沒辦法就這樣放手走人。

在掛斷黏呼呼電話的那年夏天之後，有好幾年，傑夫和其他班傑瑞的董事會成員想在一家大型跨國企業中，找到有效落實「與社會共榮」的方法，卻一直找不到。他們披荊斬棘，艱難前進，甚至在過程中迷失，忽略了應盡的責任，且整件事差點就鬧上法院，但在奮戰了十年後，班傑瑞和聯合利華終於找到合作的方法，讓班傑瑞能再次繼續推展社會使命。現在，他們仍然繼續嘗試一些其他企業可能會三思而後行的險舉，並為其他公司立下可以追隨的典範。

班、傑瑞、傑夫和他們其他同事在創業時也許犯過錯，但他們從未停止相信另一個世界是可能的。他們發現，在被「以獲利為首要目標的企業」包圍的情況下，想達成三階段使命，需要持續不斷的努力才行。想要成功，你就得說服組織裡的所有人都相信、並參與這場奮戰。就算在其他人眼中，你看起來似乎已經成功，但因為你的期望比其他人還高，所以還是會覺得自己失敗了。這一路上永遠都會有看起來更容易的選擇誘惑著你，你可以選擇名利雙收，讓這一切就這樣消逝。而事實上這樣的事在班傑瑞這家公司裡發生過不只一次，之後也沒人可以保證不會再發生。

但有一件事無庸置疑，那就是班傑瑞想要整合獲利和社會正義的這條險路是永遠不會結束的。他們的故事讓我們瞭解，這樣的險路只要你用對方法，也可以找到它的樂趣。

第二章新型創業

社會動盪

1986 年4 月26 號，班傑瑞股票公開上市，他們開始正視公司的「全民冰淇淋」哲學，並於這天開始真正把公司的財富與支持他們的社群分享。這天，只有佛蒙特居民可以購買他們的股份，班說這是班傑瑞給他們最棒的顧客的一點回饋。

班傑瑞必須要從釋出的股份中，募集75 萬美元來投入價值325 萬美元的冰淇淋工廠工程。新工廠地點選在距離伯靈頓市東邊約10 英里的沃特伯里市（Waterbury）。公司走勢正旺，拓廠前景看俏，至少這些創辦人是這樣想的。於是班和傑夫試著向銀行貸款，但傑夫跑了十幾家銀行，才終於找到一家可能會考慮借錢給像他們這樣的人，而這家銀行主管卻表示需要先看到公司股東願意買進多少股票才會考慮借貸給他們。

對於股票上市，班的想法是僅限定住在佛蒙特的人才可以購買，且每次購買最少要以每張10.5 美元的價格，並一次購買12 張以上。幾乎所有聽到這個想法的人都覺得這實在太天真、太不切實際了，他們跟班說，有這些限制，公開發行根本沒辦法達成目標金額。但班堅持不肯讓步，眼看公開發行的截止日期就要到了，傑夫和奇可只好放下歧見，同意並按照班的方法去做。

限定州內上市是班典型的作風，看似瘋狂，又令同事惱火，但最後總是大獲全勝。奇可和班在佛蒙特州租下一間又一間的會議室，每次說明會結束後招待的免費冰淇淋不僅讓他們成功收買人心，還輕輕鬆鬆就募到目標金額了，而這只是開始而已。這次公開發行讓他們知名度大大提高，並且廣受外界好評，等一切完成後，整個州有差不多1%的家庭都擁有班傑瑞的股票了。

限定州內上市也讓他們不用跟美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）註冊，省下了相關的的銀行費用。而將股份分發給一大群人，每人各持有一小部分股權，這麼做不僅讓班得到需要的資本，同時還能保有公司的控制權。這場交易的成效也比一般企業只是捐小錢給地方機構好得太多了，透過發行股票反而整合了數千民對班傑瑞熱血的佛蒙特州民，這些人如果發現雜貨店裡的西斯巧克力棒碎片口味缺貨，他們可不會輕易放過那個老闆。這也是班傑瑞首次找到能夠同時讓財務、社會和品質目標都往前邁進的方法。

創意思考和靈活反應在那段時間救了班傑瑞不只一次。這兩項特長在面對強大的競爭者、也是主要的競爭者「品時樂」（Pillsbury）時特別有用。當時隸屬於「哈根達斯」（Haagen-Dazs）、也是美國第一家特級冰淇淋品牌的品時樂花了數百萬美元在廣告塑造了一個叫做「麵團娃娃」（Doughboy）的角色。而當班傑瑞開始在波士頓紅起來的時候，品時樂告訴他的通路商，如果他們也販售班傑瑞冰淇淋，品時樂就不會再提供哈根達斯冰淇淋給這家店。

品時樂的舉動完全違法，但是班和奇可既沒有足夠的時間，也沒有錢告他們。所以他們想出了兩個對策。首先，他們派傑夫開始面試律師。傑夫在波士頓一家傑出的「羅普斯與葛雷事務所」（Ropes & Gray）挑中一位律師，「我在跟霍仔（Howie）談話的時候，他身子往後靠，把雙腳翹到桌面上，我看到他鞋底有個洞，於是就決定是他了。」傑夫說。

「霍仔」就是霍華．夫蓋伊（Howard Fuguet）由於喜歡跟創業家合作，因此專攻「反托拉斯」法律。「我接了不少以小搏大的案子，」他說。「班傑瑞的案子吸引了我，我覺得我們能贏下這場仗。」霍仔成了這家公司的律師和董事會的重要顧問，多年過去，他後來也成為企業記憶的守護者。

班和奇可還規劃一個與法律無關的策略，透過與消費者直接地互動，讓消費者和他們建立一致的價值觀。他們在品脫杯上印上一個小字條，並邀請消費者參加「麵團娃娃怕什麼？」的活動，他們寄出許多裝有標語貼紙和固定格式信函的包裹，讓消費者可以直接將這些標語直接寄給品時樂執行長，然後派傑瑞到明尼亞波利市，並站在品時樂總部前舉牌抗議。「我很贊成他們這麼做，」霍仔說。「我能從這場訴訟中看出行銷效益。雖然我有建議他們在其中一些標語上稍微收斂一點，但這整個計畫十分有趣。」

後來傑瑞每次在公開場合提到麵團娃娃的故事時，總把自己形容成一個倒楣的瘋子，而引起哄堂大笑，「根本沒人知道為什麼我會在那裡，」2013 年，他在康乃爾大學演講時這麼說道。但事實並非如此，班和奇可有先確認《明尼亞波利星報》（Minneapolis Star Tribune）的攝影師會到場，後來美聯社報導了這件事，新聞傳遍了全美。

麵團娃娃活動引起各界高度關注並對班傑瑞抱持正面肯定，這讓品時樂承受極大壓力，最後只好收手。這件事也為班傑瑞制訂了一套後來延用數十年、並有驚人效果的行銷典範。捨棄傳統廣告或行銷手法，班傑瑞選擇直接將產品帶到消費者前，透過試吃，把產品直接推銷給消費者的味蕾，並關心社會議題來影響消費者的公平正義感。

傑夫和霍仔帶領公司完成了全國性公開發行的一年後，讓班傑瑞公司更加深了「與社會共榮」的承諾。這次的公開募股班傑瑞也一樣直接從消費者下手。他們在品脫杯上印了標語，鼓勵消費者「來分一杯股票吧」（Scoop Up Our Stock），還附上免付費電話供消費者打去聽公開發行的說明。「這是很罕見的作法，」霍仔說，「但是美國證券交易委員會了解後，他們就笑著說『有什麼不可以呢？』我們一直想辦法讓班傑瑞做一點新奇的事。我把這視為一個挑戰，他們也一直鼓勵我。」

當班、奇可和傑夫忙著為全國性公開發行準備說明會，他們也發現必須讓這些潛在投資者了解到底這家公司打算捐出多少資本。隨著班捐給地方團體的現金越來越多，奇可則想盡辦法將捐款控制在稅前盈餘的5%以內。所以他們創立了「班傑瑞基金會」（Ben & Jerry's Foundation），由班傑瑞公司出資成立的獨立非營利組織，以支持那些難以透過傳統管道獲得資金協助的計畫，包括：能改變社會並成為效法對象的計畫、能改善人們生活品質的點子和社區慶祝活動。傑瑞後來擔任基金會的主席，傑夫是董事會第二個成員，第三個董事會成員則由班和傑夫認識時任職的學校、也就是「高地社群」的負責人娜歐蜜．田納擔任。

班捐出他手中5萬股給這個基金會，將近是他在班傑瑞公司中所有資金的1/10。他想要讓公司每年提供10%的稅前盈餘給基金會，這數字比奇可想要維持的百分比高出兩倍。奇可告訴他，把這麼多錢捐給基金會會讓日後拓展需要募款時又得釋出更多股份，這樣會慢慢稀釋班對公司的所有權。保險公司也表示投資者如果知道公司要把這麼多現金捐出去，他們就不會願意投資了，因為這樣會降低分紅。僵持一段時間之後，班後來終於妥協將年度捐款的金額調整為7.5%的稅前盈餘，大約是全美國平均的四倍之多。

對傑夫來說，公司年度捐出10%的稅前盈餘一點也無所謂，因為他跟班一樣熱衷開創不一樣的企業。傑夫住在伊薩卡，距離伯靈頓六小時車程，而且他是顧問，不是員工，他沒有參與每天大大小小的決議，因此傑夫的職責沒有像班和奇可那麼重大。但是身為董事會一員，同時也是關鍵顧問，他還是非常具影響力。傑夫也常常說他一直都在找方法，讓事情更有趣、更具政治性和更多樂趣。